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校長教學領導的角色定位與策略

國立屏東教育大學 吳宗立教授

壹、前言

  在學校組織系統中,主要內涵包括行政與教學,校長在學校中扮演行政首長的角色,制定政策、規劃遠景、推動校務、績效評核,「行政領導」成為學校經營的核心任務,冀望經由行政運作的手段達到教師教學有效、學生學習成功的目標,以彰顯學校效能。長期以來,校長通常被視為行政的核心代表,從事行政領導,而教師則被視為教學的核心代表,以教學為主軸,形成以行政領導教學,學校效能也幾乎被概略簡化為行政績效,形成重行政而輕忽教學的現象。以致於學校經營往往以行政為主軸,講求行政的績效,而較少關心教學,校長的領導績效也都以行政領導為主要。

  學校經營行政是手段,教學才是目的。行政與教學經常必須相輔相成,才能達成學校教學目標。行政的績效展現在充分的支持教學,使學生的學習成功有效;而教學效能則在彰顯行政的努力與投入。校長是學校教育的舵手,權責角色重要,所謂「有怎樣的校長,就有怎樣的學校」。Militello, Rallis 和Goldring認為校長的職位具有獨特性,挑戰性及關鍵性,由於學校要迎合新時代的各項教育需求,所以具有獨特性;一位校長究竟該怎麼做,才能使學校發展進步,到目前為止仍不是非常清楚,所以具有挑戰性;而校長對學校裡所發生的大小事,都具有影響力,所以具有關鍵性(引自謝傳崇,2011)。校長的教育信念、領導風格、專業素養,均直接影響到學校行政的運作、教師的教學表現和學生的學習成效。因此,各國重視教育革新,也深切體認的校長的角色除了行政領導之外,也必須兼重教學領導,以發揮學校效能,教學領導日益受到重視。

貳、教學領導的意涵

  教學領導概念的起源而言,須追溯到1966年美國Coleman報告書的提出,該報告書促成「有效能學校運動」(effective school movement) (楊振昇、洪子鑫,2009)。而有效能學校的校長通常能擬訂學校明確的發展目標,能夠主動積極地參與課程與教學的相關活動,對於教師的教學與學生的學習有高度的期望,也會展現高度的行政領導與教學領導行為。

  McEwan(2003)認為在學校教育實施過程,校長必須展現教學領導的作為,隨時和教師、學生、家長進行溝通,以發展方法使各項教學活動融入在教學目標中。Hoy, W. 和 Hoy, W. K. (2006)認為教學領導是校長最重要的角色,教師在班級中進行教學,校長的責任在於塑造學校氣氛,提供最佳的教學資源。Militello, Rallis 和Goldring認為校長擔任教學領導者,他必須確認學生學習的需求、建立課程與教學的方向、將理論與實務做最好的結合,使用適切資料以及促進教師精進教學(引自謝傳崇,2011)。

  吳清山、林天祐(2005)認為教學領導是校長直接協助教師教學,促進教師專業成長與發展,進行學校本位發展以及帶動教師從事行動研究過程中,對於教學法課程設計、課程實施、和課程評鑑提供支持與領導,以幫助有效教學和提升學習效果。楊振昇、洪子鑫(2009)認為狹義的教學領導是校長所從事與教師教學或學生學習有直接關係的活動,強調教學過程中教室的觀察;廣義的教學領導則指所有能協助教師教學與學生學習的相關活動,包括校長的行政作為。秦夢群(2010)則認為校長扮演領導與協調的角色,引導與幫助教師之教學相關活動,以提升教學效能、學生學習表現,進而達成教育目標的領導行為。

  綜合言之,教學領導是校長發揮影響力,從事與教師教學、或與學生學習的相關活動或行為。因此,校長經營學校必須具備教學領導的能力,統合學校各項教學設備資源,結合教師專長,充分掌握課程發展的脈動,引領學校教師課程設計與教學活動的施行,展現教學領導的能力,提升教師教學效能與學生學習表現,以達成教育目標。

参、校長教學領導的角色定位

  Sergiovanni (2009)提出中小校長應具備技術力(technique)、人際力(human force)、教育力(educational force)、符號力(symbolic force)、文化力(cultural force)等五力,其中,技術力、人際力、教育力等三種力量,合併起來就成為推動學校前進動能最需要、最基本的質,是基本運作的力量;符號力、文化力則是延伸的力量,可以把學校效能提高到更高的境界,達到學校卓越的表現。

  國民教育法第9條規定:「國民小學及國民中學各置校長一人,綜理校務。」,由此可以看出校長的法定角色就是綜理校務,而綜理校務是一個較為廣泛的詞彙。從學校經營管理的視野來觀察,有關校長角色的描述:林明地(2008)針對校長工作分析歸納提出校長所扮演的角色包括:教育者、行政管理者、文化領導者、專業社群的一份子、個人自己等角色。謝文全(2004)所提,校長在學校所扮演的角色有七種,分別是主動積極的領導者(leader)、發展學校策略性計畫(strategic plan for school)、進行合作式計畫歷程(collaborative planning process)、領導發展多樣化課程(diverse curriculum)、領導學生學習成果評鑑(evaluation based on student outcomes)、領導教職員專業發展活動(needs assessment for staff development)、權力的分享者(power with)。秦夢群(2010)對於校長的角色,也提出了領航者、興革者、學習者、監督者、溝通者、評鑑者、從政者等七種角色。足見校長綜理校務,必須扮演行政領導、教學領導、課程領導等多元的角色,才能有效推動校務。

  從校長的教學領導角色定位分析,校長教學領導的角色已成為校長領導的新規準(Hallinger, 1992),教學領導專注之重點乃在提升教師教學效能,支援教與學之間的活動,提供所需之教學資源,與評鑑改進教學成果(秦夢群,2010)。因此,校長教學領導的角色功能,應具體的發揮教學規劃的倡導者,教學資源的提供者,教學理念的溝通者,教學環境的營造者,教學文化的塑造者,教學績效的評核者,使教師教學成功,學生學習有效。

肆、校長教學領導對教師的影響

  近年來,校長教學領導的研究逐漸成為顯學。教學領導的行為層面切入的研究最多,他們多從校長實際領導作為中,列舉能增進教師教學效能與學生學習成果之直接相關行為,並認為校長如能注意做到這些行為,就是一位有效的教學領導者。

  Hallinger 和 Murphy(1987)所提出的校長教學領導的行為包括三層面,首先是界定學校任務,包括形塑學校目標及溝通學校目標;其次是管理教學計畫,包括督導和評鑑教學、協調課程、督導學生進步、保障教學時間;第三則為提升學校學習氣氛,包括持續高出席率、提供教師誘因、提升教師專業發展及提供學習誘因。Hallinger(1992)將之發展出一套「校長教學管理量表」(Principal Instructional Management Rating Scale, 簡稱PIMRS),成為最常被引用的教學領導問卷。他將校長教學領導分為:1.形成學校目標;2.溝通學校目標;3.視導與評鑑教學;4.協調課程;5.監督學生進步;6.保護教學時間;7.維持高出現率;8.提供教師誘因;9.提升專業發展;10.發展與提升學術標準;11.提供學習誘因等十一項指標。

  校長教學領導的相關研究發現,校長教學領導與學校效能具有顯著正相關(林志勇,2006;林純媛,2005;鄭玉美,2004);校長教學領導與教師專業承諾之間具有關連性(曾智盟,2007);校長教學領導對教師的影響包括:帶領同仁專業進修成長,提升專業知能,學生主動學習表達能力,同儕會互動溝通協調,專業、對話、分享營造和諧校園(黃淑惠,2005)。校長教學領導與教師專業成長具有顯著正相關(王有煌,2003;吳雨錫,2002;郭蕙菱,2004;謝建成,2001)。校長教學領導與學生學業成就有顯著的相關,尤其是改善學習氣氛的教學領導行為,可以有效的影響學生的學習成就(O'Donnell & White, 2005)。而國小教師知覺校長教學領導越多,學校組織氣氛越佳。有九成的老師認為校長教學領導必須對學校整體發展、教職員及學生表現應該要有所期望(鍾文緣,2011)。從這些研究中顯示,教師對校長教學領導的知覺感受,會影響教師專業成長,進而提昇教師專業承諾,使教師的教學更有效能,學生學習更為有效,能夠充分發揮學校效能。

伍、校長教學領導的實踐

  林明地(2000)將校長教學領導歸納為(1)巡視教室與校園、(2)協助教師專業成長與發展、(3)表達較高的期望、(4)了解學生學習情形、(5)實踐行政支援教學的理念、(6)塑造英雄及建立楷模。

  McEwan(2003)則提出有效教學領導的七大步驟: (1)學業成就標準的建立與執行;(2)提升師生教學資源;(3)創造有助學習學校文化和氣氛;(4)溝通學校願景和任務;(5)給自我和同事設定較高的期望;(6)發展教師領導(7)建立親、師、生和諧關係。

  從校長教學領導的內涵分析,校長實踐教學領導除了行政角色定位之外,還必須發揮影響力提升教師的「教」和學生的「學」。

一、 確立教學的任務目標

  學校教育是以教學為核心,學校的行政運作,也必須以協助教師教和學生學為首要目標。校長教學領導就必需發揮影響力,引導教師依據學校發展願景,擬訂具體的教學目標,思考學生學習的核心能力與評量回饋機制,以確保教學品質及教學目標的達成。

二、 營造教學領導的組織文化

  教學領導校長必需塑造和諧氣氛,面對學生、家長、教職員及上級人員,能同心協力達成教育的任務(McEwan,2003)。學校文化是日積月累點滴凝而成的價值規範,校長必須創造有利於教學領導的文化,使教學領導形成一種合作探究行動的歷程,而非監督、管制、考核的手段。校長教學領導需帶領全校邁向卓越教學的大道,教師能勇於面對教學問題,提出應興應革的策略,相互觀摩、分享教學領導的文化成為落實教學品質的保障。

三、 提供良好的教學環境資源

  校長經營學校從事教學領導就必須統觀全局、權衡情勢,提供完善的教學設備及資源,以充實教師的教學活動,豐富學生的學習內容。校長教學領導必須掌握教師教學和學生學習的需求,提供適用的教學媒體資源,並積極鼓勵教師能善用媒體教學策略,使教學更有效,學習更成功。

四、 協助教師教學專業成長

  校長教學領導應系統性的蒐集教師教學問題,鼓勵教師成立專業社群,針對教學問題的解決,進行對話,分享與經驗交流,或是進行行動研究,引導教師從專業社群及行動研究中專業成長。校長也應主動積極與教師和諧的互動,了解教師專業需求,鼓勵進修、研究、引領學校成為專業發展學校。

五、 激勵學生有效學習

  激勵是有效學習、提升學習興趣及學習成就的重大利器。校長教學領導應善用激勵策略了解學生的差異性及需求性,由外部物質性的鼓勵,逐漸引導成為學生內在社會及心理性的自我實現激勵。校長教學領導乃在創造一個具有學習動機的環境,也在營造一個充滿學習自信的環境,讓學生在充滿激勵環境中學習成長。

六、 建立教學楷模典範學習

  校長教學領導在教學觀察中,應主動積極發掘教學卓越教師,徵求同意現身說法,以身作則,與教師分享「如何教?」的心歷路程,提供學習楷模,或透過案例教學邀請專家學者或實務經驗豐富良師,共同分享優異教學技巧,從教學優良楷模、標竿和典範中,能有效進行教學反思,進而轉化為學習策略,使學生「學習如何學」,以提升教學效能。

陸、結論

  教學領導乃在於協助教師教學成功,學生學習有效,進而提升教育的品質,是學校教育發展的趨勢。校長在學校所扮演角色具有獨特性、挑戰性、關鍵性,其言行對於教師教學、學生學習,以及學校成員的成長與發展均有相當程度的影響,也會影響教師教學效能。藉由校長教學領導觀念的建立與深化、能力的培養與強化、功能的發揮與擴大,將促進教育的革新與進步!

參考文獻

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